解决问题是管理者和专业工作者的重要工作价值，同时也是他们成长的最重要方式，解决问题过程中所学习到的专业业务知识和管理与领导技能，能带来最深刻的震撼感受，就像史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）曾经分享的一个经验：不要把问题当作苦难，要把问题看成机遇。类似的说法也出现在稻盛和夫的经验里面：所谓活着的人，就是不断解决问题的人。
纵然解决问题是管理者和专业工作者的重要工作价值，但是在我的实际工作经验中却看到完全不同的现象：大多数人都在解决问题的第一步就做错了，这是什么意思呢？如果以下图解决问题的系统化步骤来进行说明，大多数人在第一步就发生了错误：把“问题-原因-解决办法”混为一谈。
现在你不妨试试看：请将眼睛闭起来，并想想你现在最头疼的问题是什么？哪个问题是第一个冒出来的答案？
你认为你的答案是“问题”？“原因”？还是“解决办法”？
问题是发生异常的一个现象，原因是造成问题的关键因素，解决办法是针对关键原因采取有效解决措施，并对问题本身采取应急措施。很明显的是，“问题-原因-解决办法”三者并不是一样的定义，而且三者之间存在顺序依赖关系。以下图为例，多数的人描述问题的方式很像是下图左侧的描述方式，是非常多见的一种现象。
以上述第一个描述为例，当一位管理者描述问题为“我认为我们部门最重要的问题是人员积极性不佳”，就代表在他内心深深的认为目前人员工作积极性不佳带来了很大的影响，所以他会急于解决工作积极性不佳这样的问题（其实是原因），这也是大多数人会广义的将“问题”扩大为“必须解决的原因”或者是“应该而尚未采取的解决办法”的其中一个重要原因，而这样的结果就是将问题—原因—解决办法混为一谈。
So What？
很多人没有意识到上述的错误，更容易忽略上述这样的现象如果没有改善的话，会带来什么影响？
以系统化问题解决步骤FOCUSPDCA来看这个现象是最简单明了，F发现问题是这个系统步骤的第一步，如果第一步就错了，后面的内容自然就不需要再看了。这种真实的场景最常发生在上级管理者对于下级干部所提的问题解决方案不满意的时候，大多数是因为上级不认同下级干部对于高优先级问题的定义与选择，这不仅耽误了解决问题的时效性，同时也会大大降低上级主管对下级干部的评价，这样的现象一而再再而三的发生之后，上级主管就不再信任他们了，自然后面就不会有升迁或负责重要工作的机会了。由此可见，第一步发现问题并正确的的定义问题有多重要，不管对于公司或个人皆是如此。
从另一个角度来看这个遗憾的现象同样也会带来巨大的影响：团队领导力与团队合作
解决困难的问题通常会以团队形式进行，而且通常需要跨专业领域的人参与，才能充分发挥1+1>2的潜力。然而事实是这些跨专业领域的专业人士并不一定都是向同一位领导汇报，而负责解决问题的这位管理者或专业人士则需要发挥团队领导力才能促成团队成员的合作，而不是坐等他们自然就会进行跨专业领域的合作。
想象一下你就是这个问题解决的团队负责人，你带领6位不同专业领域的专家进行问题解决，他们分别来自市场营销、质量控制、生产管理、成本控制、专业采购、以及产品研发，你们着手解决一个新产品销量不佳的问题。当你们开会时，大家都在各说各话，甚至都是指责别的部门不够专业或配合不力，你要如何主持这场会议？
很明显当大家没办法自然的产生共识时，团队负责人就需要介入团队的讨论，并关注团队讨论时的能量表现。如何通过适合的讨论流程或方式来产生共识，是此时的团队负责人最需要立即展现的力量，毕竟一个混乱的团队会议是不可能有好的结果的。如果团队负责人能在此时引导大家共同面对混乱现象背后的底层逻辑是什么？这应该是一个非常重要的踩刹车动作：让团队成员意识到发生了什么（What）？那会带来怎样的影响（So What）？所以我们现在应该如何做才能扭正（Now What）？这连续的三个提问是非常重要的动作，也是团队领导力的一种体现。通过这样连续的3次介入，以及配套的一些方法（例如如何正确的定义问题），团队成员会很有机会通过自己的力量重新找回正确的的道路。
在我过去超过20多年参与很多客户公司的合作项目中，不论是问题解决的主题培训、绩效改进项目、还是行动学习项目，错误的将“问题—原因—解决办法”混为一谈的现象是非常常见的，这样的训练在过去并不出现在传统的学校教育系统之中，所以非常需要在工作职场中进行补救及进行深度学习，否则对于企业和个人而言，都是巨大的损失。
所以解决问题的锦囊妙计中的第一计就是勿将“问题—原因—解决办法”混为一谈，避免将专业团队的讨论带入到万劫不复的深渊。以下是一个简单的示范
从上图的右侧你可以看见一个共同点：客观的事实结果，而非主观臆测。
如果你使用下述的技巧，你将可以很快的协助团队成员讲清楚到底他在描述什么问题，他们分别是：
1.严格区分“问题—原因—解决办法”的不同定义，需要你非常坚持，因为可能其他团队成员不知道你在说什么；
2.使用“如何…那么…”引导他人描述他先解决的问题究竟是什么？，例如如果你说的这件事可以做到/消除，那么你期待发生什么改变？将“可能原因”引向真正的问题，或将想象的解决办法引向究竟要改变什么问题；
3.将所有调整过的问题进行梳理，并形成问题清单，问题彼此之间应该符合MECE原则，并罗列出优先顺序
4.提问所有人“关于这些问题，我们知道什么？不知道什么”。促成团队成员意识到信息的不充分会导致团队无法进行理性科学决策，并产生必要的信息收集或调查行动；
5.匹配问题提出者的真意。问题提出者可能是团队的上级主管或某个委员会，他们可能拥有更丰富的信息或想达到某些战略意图，但是他们不一定阐述的足够详尽。所以整个团队成员需要知道这些背后的信息，才能依据大目标进行小目标的拆解，并以此做为与现实状况进行比较的基准线，进而精准的定义正确的问题/子问题。
身为业务或团队的管理者，你很大的工作价值之一就是有效的解决问题，包含更快、更高质量、更便宜等等的解决问题。你需要意识到团队成员的不易合作及信息缺失，会带来低质量及低效率的工作表现，所以你需要展现有效的领导力，带领团队成员使用科学合理的工作步骤及方法进行问题的识别与定义、关键原因分析、以及提出有效的解决方案，就像FOCUSPDCA这样的解决问题系统步骤，会是非常好的一个团队协作管理手段，在你的带领之下，充分发挥大家1+1>2的力量，既能有效解决问题，同时也在实战的过程中获得不同的成长，这样既能满足业务需求，还能助人成长的机会，需要你从FOCUSPDCA的第一步F发现问题开始，就有效的管理解决问题团队的合作，这就是为什么解决问题的锦囊妙计第一计：不要将“问题—原因—解决办法”混为一谈，是如此的重要。
多数管理者或领导人的深刻成长经验都是在实战中获得的，而非传统学校的教育学习，本文只是解决问题的25个锦囊妙计中的第一个，后续我们将继续分享其它实用的管理技术来协助你持续的提高解决问题的能力。
