你有没有这样的经验？
你花了很多时间和精力去研究怎么解决问题
别人都下班开始打游戏了，你还在挑灯夜战
结果天都塌了，你的主管告诉你“这不是我要的！”
怎么会这样？怎么不早说？
你生着闷气的时候，这样的话不断出现在你的脑海
生气、气馁、无奈、抱怨的你
也不禁开始想“怎么会这样呢？”
这样的场景不知道你熟不熟悉？
这是典型的从一开始就没有搞清楚究竟问题应该聚焦在哪里
我在超过10年的行动学习（Action Learning）的教练经历中
也很常看见类似的现象
一群人花了一些时间之后，还是发现走了错的方向
即使在行动学习教练的质疑下，团队成员们仍然遵照出题主管的指示
执迷不悟的研究着错误的命题
后来向主管汇报他们的调研发现时
才从出题的主管那边听到否定的消息
主题主管解释道“我当时只是举例说明，不是仅限于那个例子”
主管的疑问是“这不是一个行动学习项目吗？你们（指学员）应该要打开思维去研究问题，不是吗？”
很明显学员们太习惯了听指令办事，甚至不假思索的以为主管的话是不会错的，
这种现象在专业属性很强的公司会特别明显，
其背后有一个假设：主管是专业的，专业的人说话就是对的，尚不专业的人应该听取专业的意见才会进步。
所以即使在开始阶段行动学习教练已经提出质疑，他们仍然花费时间在原来错误的的问题上，
直到行动学习教练帮助他们与出题主管举行一次会议之后，才暴露出学员没有意识到的错误。
这就是成人的学习模式，南墙是最好的老师。
这个现象的背后除了暴露出来学员的认知问题外，
学员主管的问题其实也是一览无遗。
多数主管在说明问题的时候，通常会有下列现象：
1.我以为我说清楚了，你应该能理解
2.我以为你知道我关注什么，难道不是吗？
3.从一件小事开始延伸说了很多其它例子说了很多不满，以及带来的各种影响，但就是没说具体问题
4.更多的指责问题的责任归属，却没有说明白应该从哪里开始解决问题
5.指责员工积极性不够，提出一些要求，但是没讲明白问题是什么
你要知道不是所有的主管都善于表达和管理，他们有些是业务能力强，有些则是背景关系强而已
如果你有这样的主管，是好事还是坏事呢？
如果你用积极心理去看待这样的事，
恭喜你，你的主管就是一面最好的镜子，你在他身上应该可以借鉴到很多东西。
要高效的解决问题，关于问题的信息是不可少的。这些问题相关的信息，包含客观存在的数据信息，也包含相关人群的主观想法
研究问题的人最好保持一个空杯心态，不要带着浓厚的预设想法去调研。
调研的对象除了主管之外，你还需要进一步走访其他的利益相关人，不同立场的利益关系人可能会有不同的想法，主动拜访他们会给你带来很多重要信息。
问题的利益关系人通常包含：
1.问题的责任人，例如你的主管
2.业务活动的直接参与者，包含工作流程上的所有直接参与岗位
3.参与管理业务活动的人，例如质量控制、项目经理、成本控制经理
4.外部监管机构人员，例如政府机构与行业组织
你需要与他们交流以下4个重点：
1.他们对问题的理解，有哪些数据支持他们的想法？
2.他们最建议聚焦解决哪些问题？为什么？
3.他们知不知道在业内有其它更好的做法？
这些好做法为什么不能在我们公司推行？主要障碍是什么？
4.过去做过什么努力？效果如何？有什么值得借鉴的？
利益关系人没有责任要告诉你正确答案
他们主要是各种信息的提供者
所以你带着调查的发现，你需要进行自主思考
并在与主管交流后进行问题的聚焦，确认问题
如果遇到问题描述和聚焦目标不清楚的情况
以下是4个非常重要的优化办法：
1.使用4W1H，What / When / Where / Who / How much来描述问题
例如近半年来华东市场A型号的产品在B类客户的销售业绩只完成预期目标的23%
2.将模糊的大问题进行拆分，聚焦最高优先级的子问题
例如大而模糊的客户满意问题可以拆分为更细的子问题，
例如服务态度、同理心、响应速度、问题解决的有效性等等子问题，
匹配真实数据后就可以做出聚焦子问题的判断
3.使用真实数据，匹配成熟的理论，进行问题的定义
例如客户满意的数据加上服务品质理论SERVQUAL模型，
就可以系统性的看出需要聚焦在哪个子类型的的服务问题
4.主动聆听，主动提问，不要等待
主管通常说明问题的时间不会很长，如果你使用刚才提到的4W1H
进行积极主动的聆听，不断扫描信息并对应4W1H，
针对你没有听到或确实不理解之处，就应该主动提问
这样充分展现你的积极主动聆听与思考
避免一开始就搞错方向，白费力气无功而返
以上就是解决问题的锦囊妙计4:走访利益关系人明确问题取向
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